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看中国二十冶如何进行数字化转型?

2021-07-08 10:43:01

本文为您详细介绍中国二十冶集团有限公司数字化转型的方法和路径,以及过程中的思考,共计3369字,预计阅读9分钟,读完这篇文章一定受益匪浅。

 

01、企业简介

 

中国二十冶集团有限公司(简称“中国二十冶”)起源于1948年,隶属于中国中冶,是世界500强中国五矿旗下的核心骨干子企业,是一家集投融资、规划设计、工程建设、运营服务为一体的大型工程总承包企业集团。

 

是国家高新技术企业、国家技术创新示范企业、国家知识产权示范企业以及国家技术标准创新基地,拥有国家级企业技术中心和博士后科研工作站,是国家科技进步特等奖获得者。

 

2020年位列上海市建筑集团综合实力第7名,上海市百强企业52位,获得“中央企业先进集体”、“全国五一劳动奖状”、“全国优秀施工企业”、“全国建筑百强企业”等众多荣誉,被评为“新中国成立70周年百家功勋企业”。

 

02、信息化建设历程

 

集团公司信息化建设始于2007年,以中冶集团统建的财务系统为起点,期间经历了国家特级资质政策阶段(2008年-2014年)、业财整合尝试阶段(2015年-2018年)、最终走向了真正以管控为导向的理性建设阶段(2019年至今)。

企业不同发展阶段,关注点会有所侧重和不同,信息化建设服务于企业战略,其建设也是如此。

 

建设过程中也遇到了一些问题;比如缺乏中长期规划,目标引领不足;合作商良莠不齐(现有合作厂商大大小小约20家),系统平台不统一;体系建设不够完善,复合型人才相对缺失。

 

此外,不同系统实践过程中也遭遇了“水土不服”、应用效果达不到预期的情况。

03、总体规划(1234方针)

 

1.以战略为指引,以管控为核心

 

围绕推进“目标导向、业绩导向、精准施策、提升管理”的工作安排,发挥信息化的支撑作用,做到公司利益在哪里、信息化就覆盖到哪里。

 

信息化建设重点是发挥“管控”作用,“管”是要把企业的核心资源管理起来,通过信息化手段实现企业数字化管理目标。“控”是通过技术手段结合管理理念,找出管理薄弱环节,对症下药,设置阀门和预警,降本增效。

 

2.以融合为方针,以共享为方向

 

集团公司将经济线和工程线分步建设,推动两者更合理的发展与应用,未来将依靠信息化集成技术实现业务融合,利用大数据技术实现数据共享。推进集团公司管理资源可视化、价值化,实现业务融合、数据共享,全面提升信息化应用水平。

 

集团公司信息化建设始终围绕“1234”的基本方针:

 

  • 一大原则:“统筹考虑,分步实施”

     

  • 两大目标:“全过程项目管控”和“全方位资源支撑”

     

  • 三大平台:OA办公平台、业财税资一体化平台和工程管控平台,企业数据分析系统作为支撑(3+1)

     

  • 四化合一:“轻量化、标准化、数字化、智能化”。助力集团公司完成“小前端、大后台”的体系建设

核心管控平台

 

04、建设情况

 

1、业财资税一体化平台

 

➤ 主要解决问题:

 

  • 建立项目经济业务一体化的闭环处理平台;

     

  • 推进业财有效和深度融合;

     

  • 以财务信息化倒逼业务信息化;

     

  • 解决实际管理中的痛点、难点,比如成本管控没抓手,业主确权糊涂账,招标控制不严格,分包超付问题多等

 

➤ 整体建设思路:

 

  • 以收入为龙头,倒逼承包合同管控及预结算标准化、信息化、精细化

     

  • 以分包付款为制约,倒逼分包管控标准化、信息化、精细化

     

  • 以材料付款为制约,倒逼物资管控标准化、信息化、精细化

 

➤ 整体建设历程

➤ 平台整体架构(3325)

2、工程管控平台(建设中)

 

➤ 整体建设目标:

以项目管控文件为依据,以智能化设备为手段,以先进的信息化技术为依托,建立以工程进度为主线,以技术、质量、安全、成本管控为核心的现场数字化管控平台,协同业财税资一体化系统打造信息透明、协同高效、可管可控的项目管控主平台,赋能企业高质量发展。

 

核心是期望通过平台能力的提升以及管理措施的改进,融合数字化手段,更好的实现项目管控的标准化、规范化,精细化,从而提升企业整体的数字化赋能与管控的能力。

 

只有管得好,管到位,才能清楚不同项目的管理的薄弱环节和诉求,企业才能更好的通过数据精准赋能,而有效赋能的基础则是丰富、准确、及时的数据。

平台定位

 

➤ 整体管理思路:

以项目为载体,以项目策划为主导,以施工进度为主线,以工作任务为驱动,建立一套由项目生产任务驱动日常工作,由施工进度驱动资源配置的管控体系。

以进度计划管理为主线,配套计划协同管理体系。进度计划来自集团统一的计划模板库,项目拉取后进行总进度计划的细化,施工过程中拆分为阶段计划以及细分为末级任务,分发到负责人APP端进行信息反馈,计划及跟踪数据在生产例会中分析决策,输出施工日志及汇报资料。

 

项目端数据在同步到企业端进行进度监管,出现工期偏差是推送预警信息。

 

➤ 整体建设节奏:

3、OA行政办公平台

 

深化并升级OA系统,将UI重新设计,主界面重新规划。建立统一的门户系统,将核心系统纳入OA门户,未来作为所有系统的唯一入口和审批平台。实现一键登录、消息集成、审批统一。

 

4、企业大数据分析系统

 

未来将围绕综合管理(收入、成本、利润、风险)、市场开发(客户、投标、签约)、工程管理(生产进度、采购物资、质量技术、安全管理、劳务分包)、经营管理(合同、结算、成本)、财务管理(营收利润、应收应付、资金、财务预算)、人力资源(人员信息、薪资绩效)等内容,搭建可视化、灵活化、及时化的企业数据分析平台。

 

总体按照三步走,2021年,集中精力,搭建3个业务平台,保证系统服务稳定,数据准确,管控有效,优先满足大屏展示的需求;

 

2022年逐渐梳理成熟的指标后,建立各业务主题分析模型(数据仓库);

 

2023年,建设企业数据分析系统,实现业务管理和企业决策。

 

05、数字化转型思考

 

从三个不同发展阶段看数字化转型的必要性:

 

  • 第一阶段:信息化作为行业要求为起点。主要涉及准入标准,行业导向,跟风建设;

     

  • 第二阶段:信息化逐步进入管理视野。这一阶段逐步夯实一系列基础应用,开展示范项目先行先探先总结,管理提升逐步凸显;

     

  • 第三阶段:信息化成为企业核心竞争力。其中包含快速敏捷的市场洞察力,精准成熟的成本管控力,高效协作的资源支撑力,完善全面的数据分析力。

 

数字化对战略的影响:

 

1、对组织架构的影响

 

  • 组织架构向平台化转型:数字经济时代组织形态趋于柔性化、扁平化和网络化,并呈现出大平台和小前端的特征

     

  • 构建传统与数字的融合结构:数字化会导致传统组织架构的变化,如何与数字化适应和融合

     

  • 以新型组织结构为主要形式:团队结构,团队作为协调组织活动的主要方式。更多的虚拟组织,打破传统组织的边界和限制

 

2、对经营模式的影响

 

  • 互联网思维:在数字经济时代,需要重新审视战略、业务、运营、管理

     

  • 多元化经营:业务边界在不断地打破与融合,从从全产业链、全渠道考虑

     

  • 客户参与:具备客户思维,建立政府、业主接入管理平台

 

3、对产品和服务的影响

 

  • 更大范围个性化需求的满足:更多智能化管理与服务的手段;更广泛的连接

 

4、对业务流程的影响

 

  • 传统时代:一个完整的业务流程被不同的职能部门分割开来

     

  • 数字化时代:要对业务流程彻底的再设计

 

如何应对数字化转型浪潮:

 

  • 尤其是组织变革,要加强信息化统一领导工作常规化和制度化建设,对照集团总部职能部门划分,建立健全各分、子公司信息化管理岗位,强化统一管理职能,不断提高信息化工作的决策、执行和组织实施水平;

     

  • 加强复合型人才队伍建设,加强企业中层以上领导干部信息化培训;

     

  • 对较高层次的信息化人才开展职业生涯规划;

     

  • 广泛开展各种形式的信息化建设、应用、运维技能竞赛和岗位练兵活动,不断提高企业对信息化的认识和应用水平。

 

数字化转型主要任务:

 

  • 构建与数字化转型相匹配的组织架构与人才梯队,转变经营管理思路与模式,融入数字化、生态化思维。

     

  • 积极拥抱与探索新型技术与理念的实践,加强和夯实技术基础并加以沉淀。

     

  • 打破数据孤岛,涉及内部部门之间以及外部产业链之间,打造数字化生态体系。

     

  • 加快企业数字文化建设,实现文化牵引。

     

  • 一切都将数字化,在线化,网络安全保障非常关键。

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