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郑州一建项目管理系统,让企业信息化井井有条

2019-05-23 19:03:41

文/郑州一建集团信息中心主任 张继永

 

建筑行业的信息化整体起步较晚,现在进入了高速发展阶段,从国家层面也多次推出了《全国建筑业信息化发展规划纲要》。而事实却是虽然大批企业都在搞信息化,但大部分企业都没有找到信息化落地的有效方法,也缺少经典的建筑信息化管理案例。

作为地方特级资质企业,郑州市第一建筑工程集团有限公司信息化一直走在河南省工程建设行业前列,集团始终把技术创新作为企业发展的重要支撑,同时在信息化建设方面进行了长期的研究与实践。

一、项目概况

1、项目基本情况

郑州市第一建筑工程集团有限公司始创于1951年4月,现为房屋建筑、市政工程施工和设计一体的工程总承包“双特双甲”建筑企业。2006年初次尝试信息化手段,借助信息化来提升管理,加强项目监控。2012年起深刻反思企业信息化发展方向,信息化与管理关系:公司战略定位“标准化、信息化、精益化”为发展方向,利用打造“系统、适应、真实、实时”的信息化系统工具,助力企业监管体系。结合企业信息化建设与应用反思,本次信息化建设目的是打造实用型、应用型的信息化,标准化业务、流程、岗位职责,使管理更加标准化;提升数据真实性、实时性,提升业务协同效率;重点加强企业成本管控,风险管控能力,从而提升企业管理与项目管理水平。

2、项目难点

(1)各子分单位项目管理水平不一,人员配备不一;

(2)业务数据标准不一、数据重复录入、真实数据采集等方面存在问题;

(3)业务之间数据联系不通畅;

(4)存在满足标准化(统一风险防范要求、业务标准)、个性化管理(满足子分单位个性化办公、业务分工、系统应用诉求)的需要。

3、应用目标

项目管理系统的建设需要实现两个目的:第一是梳理并解决项目本身管理过程中的问题;第二是验证和积累利用信息系统开展项目管控的方法,为后续类似项目应用提供经验。为实现该目的,本项目建设与应用中确定了如下目标:

(1)梳理基础档案,规范基础档案的管理,形成企业数据标准;

(2)梳理企业管理业务,通过信息化系统固化业务,实现信息化业务管控;

(3)摸索利用信息化开展更有效的项目管控方法,并进行验证;

(4)实现信息化管理与应用人才培养;

(5)数据的采集实现一次采集,多次利用;多系统的集成、数据共享应用。

(6)摸索并总结系统应用的推广模式。

二、项目管理系统应用方案

1、参照公司的管理制度、质量安全技术管理标准,明确通过信息化固化的业务标准,包括投标管理、施工合同管理、人材机管理与核算、进度、质量、安全、技术、竣工管理等业务环节。

2、参照公司管理制度与业务部门需求,通过系统采集业务数据,形成相应的业务台账,开展业务分析。包括投标进度分析、合同台账、成本报表、价格信息、资金报表、重大危险源台账等。

3、系统工具满足兼容需求:应用过程中同时可以导入project进度计划、预算。

4、系统工具满足集成需求:调用电子印章;业务数据直接归档档案系统;OA办公系统之间共享人员、业务数据。

三、实施过程

结合企业实际管理情况,为确保系统建设目标的实现,成立了项目建设与应用小组,并按项目管理进度开展计划总结工作,确保各项工作的顺利推进。

在重新梳理企业信息化发展战略基础上,信息化建设工作也划分为2个阶段开展:

第一期(2013-2014年)主要进行系统化业务梳理,以标准化重塑项目管理体系,并促进项目管理系统核心应用落地。重点建设包括经济类业务(合同、物资、机械、分包、成本管理),重点做好合同、资金支付、成本监控;非经济类业务(生产、质量、安全、技术),重点进行流程重造及业务监管。在实践过程中尝试核心业务在重点子分单位的业务替代。

标准化业务流程

标准化业务单据

第二期(2015-至今)主要是在全集团范围内推广应用项目管理平台,并基于为集团相关利益群体加强风险监控、提供决策数据的角度,兼顾集团标准化、子分单位个性化管理需要,实现全公司及项目部全业务替代。在项目平台中进行流程审批及纸质单据、报表打印;利用平台数据,定期进行工程成本分析、业务预警等。本期特色建设电子印章应用、价格平台、流程超时监控、个性化业务管控与预警应用、定制化非经济类业务模块、基于T平台的集成化综合业务报表与门户建设。

成本偏差预警分析

OA综合办公驾驶舱

成立信息化项目管理机构,组建项目实施团队:在信息化建设过程中,组织队伍建设是影响信息化成败的关键因素之一,是信息化工作推进的重要保障。在项目组织机构方面,郑州一建集团本着遵循“统一领导、集中管理、分部负责、分级负责”的总体原则,建立、健全了纵向控制、横向协调的3层信息化组织机构,很好地适应了集团公司的本部、分子公司及直管项目部、工程项目部的3级管理模式。 为加强沟通,公司内部专门建立了信息化群、信息管理员群、集团实施团队群,并建立了平台应用微信平台,便于各层级人员之间的沟通。

开展需求调研,做好需求管理,确保合理的业务需求得到满足:信息系统是将人的业务逻辑转换成计算机语言进行实现。但计算机是按照严格的数理逻辑进行的,相对较为机械,而人的思维更复杂。因此,在开展业务沟通的时候,由信息中心在软件公司业务人员与核心业务部门之间起到桥梁作用。各系统建设初期,由信息中心与主管单位组织,结合公司的制度,进行充分的需求调研,明确了系统建设的范围与边界;系统建设阶段,各项需求严格筛选,充分评估需求合理性、科学性;系统建设的同时,建立配套的制度与流程,提供制度保障。且各项需求在软件系统实现后,由信息中心组织各业务主管人员进行需求测试及确认。

做好项目计划管理,建立项目运行考核机制:以项目实施方法论为依托,建立以项目建设全过程为周期的阶段计划、总结机制,保证每个阶段的任务能够圆满完成;建立了以周为单位的周计划、周总结、周沟通制度,及时监督开发实施过程中各项业务冲突项并解决。对于阶段、周计划未完成情况或存在的重点问题,积极反馈项目经理及公司高层,寻求资源、沟通等支持,保障各项业务按计划完成。针对每周、阶段工作开展情况,进行奖惩,充分调动各单位、人员的积极性。

开展多层级培训,构建知识管理平台:建筑企业人员流动性较大,培训任务较重,培训效果难以保障。在系统的实施与应用推广期间,集团公司组织了多层级、多形式、针对不同人员的培训,并构建内部知识储备体系。在培训内容上,让全员对平台的建设意义具有明确的认知;针对具体业务人员,明确其岗位的工作范围,在系统中办理业务的流程及本环节的重要性;推广各单位利用平台的好处。在培训与培养对象上,组织多层级培训(针对平台应用领导层的、业务主管的、信息管理员、业务人员等);建立从集团公司、项目部、项目层级的三级知识储备体系;在具体业务沟通上,各级的知识体系如下,集团信息中心平台主管、集团业务主管、集团内部讲师,项目部信息管理员、项目部业务主管、项目部讲师,工程项目信息管理员、业务人员。在培训方式上,授课讲师有软件公司实施顾问、集团业务主管、系统应用骨干人员,不同层级人员对平台的理解交流不同,通过多角度培训,测试了系统适用性,也不断丰富平台的应用;平台业务串讲+系统演示+培训考核(笔试+上机操作),有效地督促业务人员的学习效果。

发挥标杆作用,挖掘平台应用价值,促进平台应用推广:在项目的推广应用阶段,不同人员使用平台的应用价值体验将直接影响到业务人员业务办理质量与应用信心。定期开展针对优秀应用项目现场观摩会、开展平台应用评价等,发挥标杆作用,利用标杆单位的业务展示,调动大家使用平台的积极性。

 

四、应用总结

项目管理系统的应用,为公司搭建了各项业务向集约化、精细化管理转变的桥梁。目前,项目管理系统在全公司80个在建总承包项目中得到应用,并通过系统进行实际项目的标准化业务管理,确保各项风险在集团的可控范围内。

1、借助系统固化业务表单、业务流程、审批流程,促进标准化在企业内部落地应用。  

2、严密的业务逻辑,加强了对印章、合同、成本、资金等的重点风险监控环节管理,基于风险预警、成本动态监控、资金支出控制等,有效的降低了合同风险、财务风险。

3、强大的流程引擎,提升了业务审批、协同效率;基于T平台构建的办公驾驶舱,实现了业务系统间的数据集成与信息共享。

4、数据分析与统计功能,释放了各岗位事务性工作,提升了监督效率、效果。

 

 

 

 

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