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“削足适履”建平台,坚定不移走集采——中国核工业建设集团有限公司集采平台建设案例

2019-05-24 19:54:01

作者/广联达集采产品部项目总监 郝晓栋

 

还在批判削足适履?中核建设集团2017年6月起,“削足适履”建集中采购平台,通过集中采购管理系统实现集团公司各成员单位采购业务的全流程线上操作,提高采购工作效率,同时为广大供应商参与投标报价提供便利。得益于此,中核建设集团2018年上半年,各项经济指标同比大幅提升,多项经营指标再创历史同期最高水平。

 “削足适履”很形象地表达了企业管理变革的决心,也切中了信息化建设的要义:信息化不是只上一套系统或者软件,而是结合企业目标与现状,制定企业管理升级的路径和节奏,通过软件的刚性来平衡人性的弹性,从而实现企业的管理升级。

中国核工业建设集团有限公司(简称“中核建设集团”,CNEC)是由国务院国有资产监督管理委员会直接管理的118家央企之一,集团下属有20余家成员单位,业务之繁多,让管理变得更加复杂且重要。为了提升集团的管理效率、降低管控成本,中核建设集团于2017年开展集中采购平台的建设和应用。平台的高效利用,促进了中核建设集团2017年营业收入同比增长13.4%,利润总额同比增长46.7%;2018年上半年,营业收入同比增长26%,实现利润同比增长1.6倍,建筑业务市场开发表现强劲,业务结构得到进一步优化,成本管控成效显著,经济发展质量不断提升。

建设背景

2012年国资发改革〔2012〕23号文《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》发布,2016年中核建设集团印发《中国核工业建设集团有限公司“十三五”发展规划》,2017年中核建设集团总经理、股份公司董事长顾军在工作报告中明确了对集中采购的三大要求:做好顶层设计;理顺体制机制;加快建立集采信息化平台,并指出在集中采购工作中取得突破必须做好四方面工作:统一交易平台、统一基础数据、统一采购流程、全集团共享。

基于以上背景,中核建设集团决定建设具有自身特色的采购管理信息系统进行开展采购实施工作。要求系统提供商必须具有建筑类系统开发经验、且具备成熟,能与其他系统对接、可进行云部署,在核电、非核领域均有成功应用案例的平台商进行建设。最终专注于建筑行业20年信息化建设的广联达凭借雄厚的实力得以与中核建设集团携手共建平台。

建设目标

集中采购管理系统是集团公司响应国家号召,积极推进“互联网+”的一项具体行动。集中采购管理系统旨在整合集团公司采购资源,提升集团公司采购管理信息化水平,实现采购过程公开、公平、公正、透明。

集中采购管理系统涵盖集团公司各成员单位生产建设、经营、管理、办公等活动中所需的物资(材料、设备)、工程以及服务,通过集中采购管理系统可实现集团公司各成员单位采购业务的全流程线上操作,提高采购工作效率,同时为广大供应商参与投标报价提供便利。

建设规划

(一)高层参与,“一把手”工程

中核建设集团认为,集中采购工作的突破必须建立在高层重视的基础上进行。为切实保障集采工作落实到位,中核建设集团总经理、股份公司董事长顾军深入各二级建司企业进行调研,与各单位领导沟通传达集采建设规划并获得支持;同时主持召开专题启动会,会上明确表示一定要借鉴好、运用好广联达在建筑行业建设集采平台的丰富经验,避免走老路、走弯路;并提出“削足适履”建平台,坚定不移走集采的战略。

(二)管理先行,明确管理办法及考核机制

集中采购工作的推进,首先是一项企业的变革管理,需要建立完善的管理办法,并配合有效的指标考核,才能保障变革管理顺利进行。

中核建设集团集采中心主要从“业务管控”和“监督考核”两方面入手,先后发布了6项管理办法、4项考核机制,以此确保各级单位集采建设工作的指导与落地。

1、中核建设集团集采“业务管控”主要内容

明确管控目的及管控范围:以“加强采购管理,确保采购活动公开、公平、公正,规范采购行为,实现降本增效”为管控目的;以“集团公司范围内所有‘采购活动’”为管控范围为。所谓采购活动,是指企业在一定条件下从外部市场获取资源,保证企业运营的一项管理活动。

明确采购对象:采购对象涵盖集团公司各成员单位生产建设、经营、管理、办公等企业经营全过程活动中所需的物资(材料、设备)、工程以及服务。

确立组织及职责:集中采购实行分层级、分权限的管理模式。集团集采中心负责集中采购的监督管理;集团所属各成员单位建立独立的采购管理部门,在集团集中采购制度的总体框架下制定集中采购管理制度,按照企业具体制度办法实施集中采购。

明确集采的定义:集采指为达到集合采购需求、行为或管理的目的,由股份公司或二级子公司以组织、委托或直接实施的方式开展的集中采购活动。

确定集采形式:通过广泛的调研与研讨,最终结合中核建设集团自身特点,确定了三种集采形式,即总部直接集中采购(集采中心、二级子公司直接采购),总部组织集中采购(框架协议形式),总部授权集中采购(授权委托二级子公司或代理机构)。

明确管控环节:对七大重点管控环节进行了明确及细节强调,包括采购计划、采购方式、采购合同、采购验收、供方管理、监督考核、文件管理等方面。

2、中核建设集团集采“监督考核”主要内容

明确考核目的及范围:为进一步加强企业采购行为管理,保证质量,维护企业形象特制定考核管理办法对集团公司内各类采购活动及参与采购活动的相关单位、人员进行考核。

确定责任主体及考核内容:以“集团对各单位、各单位对下属单位”为责任主体;以“集中采购中心、采购归口管理部门”为主责单位;考核内容包括采购全过程、采购组织、制度体系、供方管理、采购实施、合同执行、验收结算、物资仓储、采购记录等;考核重点包括廉政建设、采购方式选择、供方选择、采购价格、采购质量。

(三)责权明晰,建立组织并明确职责

中核建设集团集中采购管理系统覆盖中核建设集团及下属经营单位,包括集团总公司、二级建司、事业部/项目部三级。

1、明确“三权分离”的采购管控机制

2、确定归口管理原则及相应职责

集团成立一级独立管理机构,集中采购中心为集团公司归口管理部门;同时要求各二级子公司成立独立的采购管理部门与集团集中采购中心进行对接。

明确各级对应归口部门的职责:负责建立集中采购制度;完善集中采购管理体系;负责集中采购供方管理;负责集中采购信息化建设;负责指导、监督、考核各下级单位的集中采购工作,促进集中采购资源内部共享。

实施路径

(一)明确推进目标

为扎实推进集中采购工作,集团总部2017年4月筹备成立集中采购中心,6月初正式成立。集采中心结合集团整体“十三五”发展规划,特制定公司集中采购“十三五”专题规划并于7月正式发布。同时为实现中核建设集团集采“十三五”规划的实现,特制定了两项量化指标:2018年6月30日集团采购管理整体达到国资委要求“达标”水平;2020年12月30日集团采购管理整体达到国资委要求“良好”水平。

(二)确定建设步骤

首先,建设集中采购管理系统的信息发布功能,约束招标公告、中标公示发放;其次,各个子公司分阶段进行集中采购管理系统的建设应用;最终,实现数据一体化,体现中核建设集团的互联网化集中采购,并且尝试组织进行企业内部大宗物资的联合采购。

(三)成立项目实施组织

为确保项目建设按期、保质交付,中核建设集团与广联达公司均成立了建设小组。由双方领导共同组成项目高层指导委员会,负责全面指导、管理项目建设;同时双方均由项目高层指导委员会指定项目经理统筹负责项目建设落地。项目组织详情如下:

(四)平台建设里程碑

中核建设集团采购管理系统采用“先试点、再推广”的方法,以五大建司为试点,逐步扩展到全集团应用。

产品应用内容

(一)业务架构

中核建设集团通过建设统一的登录门户,集成招标方和供应商,建设采购信息管理平台。招标方登录,可进行采购业务;供应商登录,可参与投标。通过与外部系统集成,获取外部协同数据,实现系统的体系化建设。

在人员使用上,招标方配置16种角色,以满足不同场景不同岗位的人员的使用需求。

(二)流程设置

中核建设集团采购信息管理平台提供从采购计划管理到合同管理的全业务流程,可通过系统与供应商进行招投标交互,真正的实现线上采购。

(三)功能实现

提供线上采购和线下数据补录,线下到线上平稳过渡:平台建设“采购信息”和“采购平台”两个模块,采购信息模块用于补录线下发生的采购数据,采购平台模块用于线上进行采购;两个模块在系统上线初期并存,配合采购工作从线下移到线上的平稳过渡。

提供物资、工程、服务三种标的物的采购工作:分别为物资、工程、服务配置专属的表单,系统契合实际,满足不同种类的采购所需,支持集团全部采购业务上线。

采购计划线上汇总:集采平台提供项目部、事业部、建设公司、集团/股份公司多层级制定采购计划,通过采购计划的上报下发,实现线上的采购需求汇总,从而获得集中采购能力。

配置移动应用,随时随地办公:为招标方和投标方分别配置移动应用,使用当前应用率极高的微信作为移动应用的载体,领导审批办公可在微信端进行,供应商无遗漏的接收招投标信息,使采购工作更便捷更流畅。

 

基础数据标准化,建立全集团标准化系统:制定并开发了独立的数据编码规则,建立标准的物料编码库、采购计划、采购任务、采购合同的编码标准。

供应商资源共享,独立管理:汇集集团和各成员单位的供应商资源,提供全集团范围内的供应商资源池,各成员单位的供应商资源独立管理,实现供应商资源最大化利用。

价格信息共享:统计集团内所有合同数据中的清单价格信息,为全集团建立价格库,辅助采购决策。

过程数据、结果数据、管理数据进报表,提供数据分析功能:线上沉淀数据,开发采购合同统计台账、采购方式统计台账、物资采购价格统计、供应商统计台账、开标异常监控表、评分异常监控表、定标异常监控表、超时异常监控表、集中采购率、采购完成率等报表,输出数据分析结果。

数据联查,追溯数据前因后果:从编制采购计划至合同签订,可在任意环节查看此数据的前序环节及后续动态,业务全程轻易追溯。

总分平台部署,差异化应用:中核建设集团从自身组织结构出发,上线一套集采系统,为每个成员单位部署子平台;在不违背集团统一流程的前提下,满足各建司不同的个性需求,可独立定制流程,对接外部系统。集团对各子平台可进行采购监控,实现集团统一管理,各单位个性使用。

引入第三方电商平台,规范小宗标品采购:在集采平台中“嵌入”“京东慧采”电商平台,重点解决小宗标品采购的“效率”与“效益”矛盾。

建设成果

经过一年多的推广及使用,集采系统取得了非常巨大的成绩,在管理提升、效益提升、效率提升、集采战略实施等方面表现突出。

(一)管理集中,业务独立

中核建设集团从自身组织结构出发,上线一套集采系统,为每个成员单位部署子平台,实现集团集中管理系统,所有数据对集团可见;从集团层级直接对各成员单位的采购起到管控作用。

(二)线上考核,节省时间更准确

系统上线以来,中核建设集团制定相关的采购管理制度,对需在系统上采购的标的内容进行明确的规定,并通过线上统计集中采购率、采购完成率等数据进行业绩考核,极大地提升了管理效率。

(三)采购管理全流程信息化,规范采购行为

依托系统,将线下工作移到线上。通过平台流程节点进行硬管理,例如不审批不可发布招标文件,辅助线下规章制度软要求,软硬结合,实现数据填报、内部审核、评审环节信息化,规范化,降低线下采购过程的不可控性;过程数据全留痕,实现事前审批、事中监督、事后存档,解决了企业在采购实施过程中缺乏监控的短板。

(四)多层级计划操作,塑造集中采购流程

系统可实现由项目部计划上报事业部计划,事业部计划上报建司计划,实现采购计划的多层级应用,为企业进行集中采购塑造规范流程。

(五)建立物料、价格、供应商、专家等资源的全集团共享库

目前,中核建设集团已在全集团范围内建立了统一的编码体系,线上已编码的清单数据超过74万条,为建立企业自身的价格库提供了基础支撑。系统中的供应商数量已超过3万个,供应商资源已实现全集团共享,在利用采购信息平台不断吸引新供应商加入的同时,各建设公司之间共享供应商资源,独立管理自身供应商,并可引用其他建司的供应商资源,打破了各成员单位之间的供应商信息孤岛,促进各建司与供应商之间的深度合作。建立全集团的专家库资源,以供各单位使用,资源共享,目前系统内已维护专家超过2200位,为采购工作提供技术支持。

(六)采购流程信息化,降低采购成本

将线下流程的发标书、供应商购买标书、投标、评标等工作线上化,大大降低了招投双方的线下交通成本、打印标书的费用等采购交易成本。

(七)移动办公相结合,业务流转高效率

平台的PC端与移动办公结合,领导可在移动端进行审批,投标方可在移动端查看招标进展情况,大大提高了信息沟通效率,缩短了采购周期。

 

后续计划

 

在集团高层及集采中心领导的正确领导下,目前,前两阶段既定目标已实现。集采建设进入第三阶段,持续优化管控模式,充分发挥互联网、大数据的引领作用,整合上下游资源,探索一站式供应链应用模式。

 

 

 

 

 

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