数字化转型

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中建八局关于数字化转型的几点思考

2021-07-08 11:01:11

随着新一轮信息化的全面推进,数字化转型成为建筑企业关注的焦点和热点,就此谈几点意见,以供参考。

 

01、紧跟形势,找准转型定位

 

随着云计算、大数据、物联网等一波一波的技术,中台、 轻量化、微应用、数据湖等一波一波的概念不断涌现,让我们有更多的路径和方法解决数字化转型的难题,但也会使我们眼花缭乱。

 

作为IT人员和企业管理者如何能雾里看花,既要准备一个望远镜,从更长、更广的视角审视这一轮的产业 变革,同时还要准备一个显微镜,能够看到技术细节,弄清数字化转型的本质。数字化转型重在转型,数字化只是手段。

 

真正的数字化转型是对企业现有战略到商业模式的重构,亦或是企业架构的重新定义、流程的梳理和优化,让产品更智能化、商业模式更数字化,内部运作效率更高,应对市场更加敏捷。

 

所以,制定数字化转型战略时,一定是利用数字化解决业务问题,实现商业目标,把转型的重点放在企业的业务和商业上。

 

现在许多企业信息化仍旧是把传统的管理搬到线上去做,没有从根本上发挥信息化的作用,有些甚至把管理变的更复杂。信息化的最大优势是信息的对称性、业务的可追溯性和数据的共享性,安筱鹏博士讲,信息技术最本质的就是实现“五个正确”:

 

把正确的信息,在正确的时间,用正确的方式传递给正确的人,以帮助做出正确的决策。

 

我们完全可以利用信息技术的特点,在管理的扁平化、管理流程优化上做文章,来实现管理效益的最大化。借助这次数字化转型的契机,需要重新定义管理,重新规划业务管理,让数字化确确实实为企业、行业开辟一片新天地。 

 

02、方法比系统更重要,场景比技术更有效 

 

建筑行业用专业IT术语说是典型的 to B 性质的企业,所以我们的数字化应重点放在产品的数字化和生产过程的数字化上,而不是像 to C 企业,如何让客户有粘性。

 

我认为要实现数字化转型其实工作方法更重要,必须做好三项关键的工作:

 

一把手重视、全员参与和不停迭代。让一把手重视,不只是人、财、物的支持,更应把握转型的方向,推动转型的进程,让一把手成为数字化转型的发烧友。实践证明,好的信息化企业都有一把手亲力亲为的影子。

 

首先,要用各种方法把一把手改造成数字化转型的重要 推动者。

 

其次,让一把手帮我们站台、吆喝、做出决策,这是非常重要的,尤其涉及到企业流程的变革、权限的更迭等管理业务,没有一把手的决策,人的变革、管理思维的变革、 管理方式的变革是难以开展的。

 

最后,让一把手有明确的目标和清晰的实现路径。 全员参与必须要做到广泛的动员和宣贯,可以利用内部 论坛、不同层次的会议,进行内部宣传和到外部学习,这样 的手段可以运用到方案讨论、系统开发、上线培训等方面,让全员动起来。

 

我认为,完全的信息化的过程“361”比重均衡。那就是 3分建设,6分应用,1分管理和运维。如果没有全员的参与,很难做到信息化的方案全面落地。全员动起来, 意识提高了,即使信息系统不那么先进,依然可以实现转型的效果。

 

因此在数字化转型中,应用正确的方法比建立更多的系统更重要。

 

当然,还可以利用考核、目标量化等手段加强全员、全企业参与意识。运维管理要保障出现BUG有人解决,让系统高效运行。不停地迭代就是让信息系统和数据从有到优,从优到精,从粗到细的转变。

 

我一直推崇的信息化理念是坚决、坚持、改进。这样才能保证,系统不断迭代、业务逐步完善、管理持续地加强、精细化才能不断提升。 

 

我认为,场景比技术更有效。一个好的业务场景会让员工改变不良习惯,规范行为,使业务更加合规,即便人机界面没有那么友好,通过学习和适应,依然能与自身的业务紧密结合。这个观点不是说技术不重要,但不可一味地追求技术的先进性,而轻视业务场景和落地效果。

 

试想,一个世界上最先进的系统,数据寥寥,会使用人员也不多,而一个不那么先进的系统却让大家非常适应,并且每天都有数据增量,哪个更好?

 

通过这样的方法,推动数字化转变基本实现:从传统的 人力资源型向人机交互型转变,从传统的事后处置型到事前判断型转变,从传统的经验判断型向数据分析型转变。

 

03、重新定义管理

 

1、通俗地理解管理的由来

 

如果一个人对工程项目管理非常熟悉,让他管理一个中等大小的工程项目,他是不需要借助其他工具的,脑子就够用了。

 

但是现在让他管理10个这样的项目,身体和脑袋恐怕不够用了,最简单的办法就是找9个代理人分别帮他管理 另外 9 个项目。

 

起初,他每个月要问一下项目管理怎么样, 大家都说很好。后来他发现有2人说假话,下月再问好不好之前,他问他们购买多少材料、完成多少产值、收了多少款,说假话者就暴露了。

 

当他承接项目足够多时,就变成了企业,并有一个管理层在通过报表的形式帮他管理工程项目,报表强大的逻辑关系,让坏的项目很难把话前后圆起来。企业越大、管理链条越长、报表越复杂,这就是传统管理的演变过程。 

 

传统管理特点是让好项目与不好项目都去做许多不好项目应该做的事情,本来我是规规矩矩做事,没有出现问题,你却不信任我,正所谓“一人得病,全家吃药”。 

 

2、信息化解决之道

 

传统管理最大的问题是信息不对称,数据层层上报,会造成层层加工,使数据失真,管理层层下传,使管理打折。 

 

如果我们能建设一套有项目管理逻辑的信息系统,让项 目把计划和发生的实际业务真实的记录下来,建立起紧密的业务逻辑关系,把管理要求和管理制度嵌入系统,数出同源,让项目成为一个标准的“互联网车间”,项目造假很难,这个时候你会发现,各管理层级需要的传统报表已被信息系统替代,那么管理部门的管理就变得像原始管理一样简单了,每天打开系统看看哪个项目出现了偏差,超成本多少、超工期多少,然后想办法帮助项目纠偏,或者再去检查项目是否录入假数据。 

 

3、共享管理的意义

 

建筑行业,尤其是建筑施工企业,目前大多实现分区、分级授权管理,其从事的很多业务管理模式、业务逻辑几乎是相同或相近的,如果说有差别,也只是管理的颗粒度粗细不同。

 

如果把这些相同的业务的共性找出,需要本地管理的 留在项目端,不是本地管理的,建立共享服务中心,为项目提供服务。

 

比如,现在物流发达,集团企业多,集团层面可以建立一个完全意义的采购中心,通过系统提计划,什么时 间到货,让系统实现业务闭环,为项目端服务,可以节省大量的管理人员。类似的还有共享人力资源中心、业务解决方案中心等等。这类共享中心是完全服务性质的,地点可以设在成本较低的地区。 

 

2015年我随团参观GE(美国通用)公司在张江的共享 中心,亚太地区的采购、财务、HR 共享中心全在这里。

 

当时介绍者的一席话令人印象深刻:成立共享中心前,老板找业务条线领导谈话,询问他们有哪些业务,并要求只能是本地区做的业务留下,其他业务拿出来,建立公共的共享中心为他们服务,这样共享业务被剥离出来了。 

 

4、减少管理冗余

 

企业主要是经营和管理两个轮子,是均衡前进的。如果 我们用数字化转型的思维来考虑,如何在市场上做加法,让客户更有认同感,更具粘性,增加市场份额;在管理上做减法, 让管理变简单,提高管理效率。 

 

有的企业在工程款支付方面控制非常严格,一笔款要支 付给分供商,最多需要内部20多人签字,供应商才能得到款项,还有很多的管理存在重复审批。

 

这些管理冗余严重制约效率,并增大管理成本。工程付款对企业来讲确实很重要,但我认为,如果把各个业务审批环节关联到各自的业务管控逻辑中进行,付款就只需要财务判断“有没有钱,该不该付”。 

 

5、风险识别与管控 

 

组织人员对企业的项目管理、企业管理等各方面进行梳理,识别出风险类型、级别、责任者,嵌入信息系统,并设置预警值,一旦出现较大风险,第一责任人会马上得到信息,进行风险处置和合理规避。 

 

6、流程优化 

 

数字化转型其核心是组织变革,如果能借数字化转型之机,重新梳理集团、公司、分公司三级管理机构的定位,以 此设定管理权责、职责、业务内容,优化业务流程和管理流程, 并让信息系统帮助固化,其意义深远。

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