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从数字化的一个支点开始,发展空间不可估量

2019-05-27 17:02:37

作者:河南科建建设工程有限公司董事、副总经理  马西锋

 

近几年,数字化转型逐渐成为行业内热议的话题,国内涌现出一批探索数字化应用的先驱型企业,河南科建建设工程有限公司便是其中一员。在数字时代,施工企业的发展之路需要借鉴更多成功企业的经验,对此,记者特别采访了河南科建建设工程有限公司董事、副总经理马西锋,让马总为大家讲述数字化带来的真实变化。

 

毫无疑问,一个崭新的数字时代已经悄然来到了我们身边,作为一名施工总包企业的管理者,您怎么看待数字化对施工行业的影响?

马西锋:谈到数字化对施工行业的影响,我认为,首先是工作方式的改变。过去,我们办公基本上都是在固定的场景;现在,可以做到移动办公,不再受场地的限制。当然,我们的管理方式也随之产生了变化,云计算、企业级平台等互联网应用,正在潜移默化地影响管理者的行为习惯,朝着更现代、更便捷的方向发展。此外,是工作效率的改变。公司跟项目之间的沟通渠道是敞开的,管理效率提高了。比如我们公司审计监察部的管理工作,往常都是开着车把每个项目转一圈,在短时间内去查看项目的情况,看到的结果往往不是我们最初期望看到的真实情况;在应用项目级平台后,审计监察部日常管理工作可以足不出户、实时查看项目信息,尤其是在项目的质量、安全方面,再综合监察部在项目部的实际检查结果,对项目做出准确的评定。

我们希望通过数字化应用,将企业管理能力提升到一个更高的水平,归根结底,我们的目的是希望解决核心问题——降本增效。就目前来说,整个数字技术的应用和发展还处于一个初级阶段,但是,支撑数字建筑的各个要素条件现在已经基本具备了,我们在应用上可能还有进一步的创新空间。

试想一下,就材料管理而言,数字化的未来会是怎样的。目前,材料成本占建筑成本的一大部分,甚至超过了60%,所以材料管理是项目成本管理的重点。如果数字化发展到一定程度,可以创建一个区域性的材料综合管理平台,通过三个阶段发力:第一个阶段:招投标阶段。我们可以将采购信息、供应商信息、采购商信息在行业平台上共享,可以通过企业信用、履约能力、产口质量等多个方面对采购商、供应商进行评级,从而形成供需企业间信用体系,以完成材料在招投标阶段的管理。第二个阶段:履约阶段。双方一旦形成供销关系,通过履约平台进行监督,是否按期履约、履约程度等行为可以反作用于信用体系。第三个阶段:电商管理阶段。目前的常规材料集中采购模式仍存在很多灰色地带,在数字化水平提高后,我们可以更精准地把控材料采购的灰色风险,通过平台优质、优价的比选来控制成本。通过基于BIM技术的项目级管理平台,可以快速准确地分阶段、分楼层、按构件查询工程量形成材料采购清单,通过成本审核后,将材料采购清单同步到电商平台上。这就像我们在京东、淘宝上买东西一样,材料信息、物流信息都可以查到,材料的监管也就产生了作用。

材料采购只是施工管理中的一环,同理,建筑施工企业的融资问题、劳务问题等将不再是难题。如果健康的企业信息可以通过授权进入银行审查库,中小企业融资是不是会有转机?一些基础稳固、良性运营的民营资金是不是可以获得市场准入?金融资产良好、信用评级靠前的企业是不是可以优先获得项目中标加分?……在推动行业发展的进程中,数字技术承担着必不可少的媒介作用,由此可见,建筑行业数字化的空间还是极大的,很可能从一个支点开始,带来整个行业的巨变。

 

面对这些影响,您认为当下的挑战和主要应对措施是什么?

马西锋:目前,施工企业面对数字化的挑战,以河南科建为例,当下的挑战主要有以下几点:

第一,企业自身管理能力水平需要提升。一个软件平台无法完美适配所有的施工企业,而当我们引进数字化平台后,公司原来的管理模式可能需要一个过渡、升级的过程。对此,我们主要注重自身管理能力的提高,组织管理者主动学习新知识,尽快适应新的、高效的工作模式。

第二,人才资源的挑战。项目上想推数字化应用,特别是工程实体的数字化即BIM技术的应用,必然会产生不同梯队的人才需求。这不是我们一家公司面临的问题,相信这是当前推行数字化转型的施工企业共同的挑战,人才需求是难以避免的一大缺口。对于这个问题,我们可以说是使劲浑身解数,既要寄希望于招人,又要想方设法从内部培养专业人才,既要“引进来”,又要“留得住”,还要“带得好”。

第三,工程项目条件的挑战。当前的移动化办公主要是基于有线宽带网络为主结合4G网络实现的,对城市及市郊有网络覆盖条件的项目而言是很便捷的。施工方往往无法选择项目所在地,难免会有一些项目在偏远的地方,一旦不具备网络铺设的条件,我们很多的信息传递工作就会受阻。值得期待的是,5G商用时代即将来临,希望在不久的将来,我们的数字化应用能够不再受到网路线路的制约,更大程度地实现大家所期待的理想场景。

第四,投入产出比的问题。这是一个很难直接解答的问题,对数字化技术不信任、得不到肯定答案的企业,可能会持观望态度,不愿意投资,他们更喜欢站在外围观察,宁可不投也不错投;态度不坚定、短期看不到回报的企业,可能会在小范围试水后叫停,不再追加投资;而坚定要进行数字化转型的企业,也不能完全独善其身。数字化本身是需要持续性投入和长期实践的,如果大部分企业缩小投资,甚至是停滞不前,技术得不到实践验证和资金投入,对整个行业的良性发展是有影响的,况且,这个投入产出比的等式两边,还包括一些“看不见”的价值在维持平衡。

 

河南科建近些年在应用数字化技术方面、企业转型方面具体做了哪些工作?这些工作给河南科建带来什么样的变化?

马西锋:河南科建的数字化应用主要是从近几年开始的。2016年到2017年,我们主要聚焦于基础技术应用,比如建模、工程量提取,做一些简单的工作,解决基础的技术问题。从2017年下半年开始,我们开始了第一个BIM5D试点工程,后面的推广速度便开始出人意料地加速了,很快开始第二个、第三个……到现在为止,我们已经在8个项目中应用BIM5D平台了。其实,我们的初衷是希望在第一个试点应用后看到项目效益,在总结复盘的基础上推广到更多的项目上,但是,首个项目试点就让人眼前一亮。无论是在质量管理、安全管理,还是进度管理方面,都在短时间内得到了明显的效率提升,应用BIM5D的管理人员的能力和技术水平也普遍提高了,在企业人才积累方面也比未采用BIM5D的项目好很多。

BIM5D平台的应用只是数字化的一部分工作,此外,河南科建还进行了劳务实名制管理、智能安全帽、物联网等数字技术的应用,通过硬件结合互联网的数字采集方式在一定程度上替代人工采集方式,提高了数据的客观性和准确性。大家都知道:数据包含数据冗余和信息,对企业有用的数据称为信息,对企业没有用的数据叫做数据冗余。我们一直在思考,如何用先进的数字化技术将项目产生大量的数据进行归纳和总结,提取对企业管理有用的信息。在不断深化的项目应用过程中,我可以很负责地说,企业是可以看到经济效益的。采用BIM5D平台进行管理的项目,相较同类项目利润有明显的提升。虽然不能完全归功于数字化技术,但数字化技术带来的管理模式变革,是功不可没的。

 

从您的视角来看,河南科建为什么走出这一步,初衷和源动力是什么?

马西锋:选择数字化转型之路,是多种原因综合考虑的必然结果。首先,在公司创建之前,我和几位董事亲眼见证过身边的企业决策失败的例子,无法保持自身的优势和创新的精神,让一些企业开始走向下坡路,这让我们坚定了吸取教训、紧抓管理,将企业做好做强的信念。其次,公司创建之初,我们的初心是希望将河南科建打造成一个学习成长型企业。我们愿意去尝试新事物、学习新知识,将先进的数字化技术应用到项目中,提升管理水平,我们一直是这样做的。此外,企业的管理深受宏观经济调控,和社会环境的影响。以工期为例,除去法定节假日,以前的有效施工时间大概是10个半月到11个月,在国家在加大环境治理力度后,一年中有效的工期被压缩到8个月,甚至更少,势必会造成材料价格上涨、停工待岗、材料及机械租赁费用增加等问题,项目成本增加。进一步压缩了施工企业的利润空间,增加管理难度,这个时候,数字化技术的应用恰好为降本增效创造了极大的可能性。最后,还有一大动力是我们公司的实践经验驱使。赶进度的代价可能是后期大量的返工、投诉、维修、索赔,项目很可能是面临赔钱风险的,在质量和进度两者之间做权衡时,一定不能放弃工程质量,这就要求我们必须注意成本管理、质量安全的科学管控。在我们初步应用数字化技术进行实践时,确实感受到了管理效率的大幅提升,这与我们的初衷是不谋而合的。

 

对于施工企业而言,最关注的无疑是“找到活儿”和“干好活儿”,可以说项目是施工企业最核心的产品。那么在“找到活儿”也就是投标项目上,河南科建在哪些方面应用了数字技术,带来了哪些价值呢?

马西锋:2008年,河南科建正式拿到三级企业资质,到2014年拿到一级资质,我们用了整整6年的时间。在早期阶段,我们接工程,主要是靠与施工管理水平和资质较高的特级企业合作,承接一些利润较低的小工程。在与特级企业合作的过程中,通过借鉴对方的优秀经验,提高自身的管理水平和学习能力。

在应用BIM技术后,从项目的招投标阶段到施工阶段的质量、安全、进度管理到项目创优策划等方面,公司的整体水平较前期有了很大程度的提升,在业内形成了良好的企业口碑和品牌形象。2018年河南科建就被锦艺四季城开发公司评为A+级优秀供应商;息县高中一期项目在安全施工、保证质量的前提下,150天内完成包括教学楼、实验楼、宿舍楼、食堂等工程共7.9万平方米,创造了“息高速度”,该项目的BIM技术应用还拿到了河南省“中原杯”综合类一等奖的好成绩,获得建设方、县政府的肯定,后续35万平方米的息县高中二期工程顺利中标;有了诸多类似的成功应用案例,我们在承接其他类似项目时,就多了一层保障。

目前,在EPC项目上,我们已经开始了新的应用实践,通过BIM技术把室外管网先建立模型,根据业主、建设单位、学校多方的需求进行修改后,用BIM模型与设计单位进行沟通,设计单位再经过调整后按照我们的模型出图,这有些类似行业里常说的“正向设计”。我们已经通过不断实践,积累了从设计参与到施工的工程总承包的经验,这是BIM带来的改变。

市场就是战场,我们通过数字化施工打造工程品质,客户对工程的认可,比任何一种营销手段更持久、更长远、更有利,以BIM为代表的数字化技术提供了技术支撑,可能往往很难去量化经济效益,但实际意义上有没有价值、效率有没有提升,作为建筑人,我是有体会的。换句话说,最大程度地满足客户的需求,消除浪费,节约成本,基于“精益建造”的理念进行项目管理,数字化技术不可或缺。

 

“无规矩不成方圆”,在企业推进数字化转型的过程中,您认为企业是否需要建立健全的应用标准,河南科建是如何建立数字化应用标准的?

马西锋:应用标准肯定是需要的,这是毋庸置疑的。在施工企业数字化转型中,应用标准可以说是非常重要的一环,是规范管理行为的重要文件。没有标准,徒有技术,参与项目的人员就会很迷茫,遇到问题不知道该做什么、怎么做,标准的缺失会带来管理的混乱。

换个角度讲,我们需要的真的只是一些应用标准吗?我想不是的,拥有标准是一种基础性操作,我们真正需要的是健全的、统一的标准。以河南科建第一个BIM5D试点项目为例,应用初期公司是制订了建模指导标准、模型应用标准的,BIM5D平台的内置的一些标准文件还没有考虑进行统一管理。随着更多项目的应用推广,我发现,必须要规范平台原有的标准并且增加一些新的标准。如材料清单、机械及设备清单、质量问题分类标准、常见质量问题字典、安全问题分类标准、常见安全问题字典,等等。没有统一的标准,一个项目实行一种自己熟悉的分类标准,一个标准一种表达方式,各个应用BIM5D的项目就形成了各自为战的局面。当企业对所有项目进行集中管理时,根本无从下手。

那么,河南科建是如何建立数字化应用标准的呢?我大概总结了以下几点原则:

第一,依据国家现行标准,在此基础上深化企业自身的标准。国家标准是基础性标准,具有普适性,企业标准应该更落地、更灵活、更符合企业特色和发展需求。如果想要打通企业和行业间的纵向通道,实现行业整体的标准化,前提就是要有标准。

第二,以实用为主要目的,拒绝“花架子”标准。如果标准很大程度上是为了美化展示,实际操作和标准是两张皮,那企业管理标准化、数字化就“道阻且长”了。

第三,标准要持续改进和优化。我们的企业标准一定要以项目应用为最高准则,制定出来后要拿到项目上进行实际应用,在应用过程中,可以更有针对性地发现问题,听取不同的声音,持续优化标准。互联网也好,数字化技术也好,施工项目也好,都是不断向前发展的,标准自然也不能一成不变 。

 

企业的信息化建设需要可持续的发展,在人才梯队、方法总结、系统培训等方面,河南科建有哪些方面的思考与行动?

马西锋:在人才梯队建设方面,河南科建是通过不断学习、创新、实践,来保证信息化建设可持续发展的,当然,前提是要保证企业拥有良好的效益。关于人才梯队建设,我们需要解决的核心问题是人才从哪儿来?目前,我们是通过校企联合的方式,将企业作为在校学生的实习基地,在学生实习期间有目的的提高学生适应企业管理环境的能力,培养学生的现场管理和自主学习能力,从而解决基层的人才的需求问题。

在公司内部,就应届毕业生而言,我们实行“老带新”机制,每个新员工进入公司后,都会得到老工长各方面的指导,让新人能够慢慢了解企业的管理方式,快速学习学校以外的实践经验,掌握当前项目上最实用、最专业的应用技巧。此外,我们鼓励内部员工主动自学,一个管理人员没有主动学习的能力,这是不合格的,公司内部形成一片自学的氛围,让每个人都希望快速成长,同时,为突出人才提供锻炼的机会,这是我们理想的一种场景。

在涌现出一些快速成长型人才时,我会思考,如何将这种成功的模式进行复制,从而培养更多的人才。关于人才快速成长和人才成功模式复制,我认为有三个支撑:第一,教育,也就是我们常说的培训;第二,技术,企业的技术设备水平很大程度上决定了人才的技术能力,如果企业本身的技术能力不高,希望培养出多么优秀的技术人才,是不太可能的;第三,数据,利用既有的项目数据来帮助人才快速成长,实现数据资源利用的最大化。比如,框架结构工程,单层楼建筑面积1000平米左右,我需要工期大概是6天盖一层,需要调用多少个木工、多少个钢筋。一个普通企业的员工要想掌握这些专业知识,普遍需要3年—5年的时间,这还需要这名员工有主动学习的能力和善于总结的习惯。而我们河南科建的员工可以随时得到这些数据,人才成长的速度比未采用数字化技术管理的企业快得多。

关于人才培训,除了日常培训会和网络课程培训外,河南科建自创了一些培训手段,包括我们内部会制作一些岗位资格证书,企业进行内部培训,培训结束后,进行岗位资格考试,考试合格的颁发公司内部的岗位资格证书。而这些内部考试和资格证书的设定,都和我们内部的岗位需求挂钩。这样,岗位需求是透明化的,既可以竞聘上岗,也可以作为一种持续性地监督考察,我们的要求也是不断提高、符合项目发展需求的,如果你想达到公司的某个岗位,必须要通过定期岗位考试,达到要求的分数,并取得某个内部证书,同理,证书到期、考试不通过等不良信号,对岗位上的人也是会有一定影响的。我们也在不断学习其他企业的优秀管理方式,在公司内部,对于不同岗位人才的培训教育,公司管理层希望它是一个鲜活的、持续的、科建特色的继续教育系统。

在人才培训思路上,我们坚持用数据说话,因人施教,而非因材施教。通过BIM5D等数字化平台的应用,项目管理人员会通过平台产生一系列数据,而这些数据,可以用来评判管理人员的能力,便于我们帮他取长补短,因人施教。比如,按照国家标准,一个单位工程分为多个分部工程,在管理过程中,每个分部工程里都会出现不同的质量问题,哪个分部工程的质量问题出现得最多,整改之后仍旧问题频发,很有可能是该管理人员在这个分部工程的管理方面存在短板,其他方面的问题也是如此。通过平台产生的数据来看,一个项目管理人员在质量管理、安全管理的过程中,数据一致很稳定、很正常,这说明可能这些方面是他的长处。或者,如果某项任务,大部分人都能100%完成,总有人在规定时间内完成率是50%,那这部分人可能是存在执行力问题的,需要再深入分析原因。对发现问题的管理人员,我会对他进行一段时间的强化培训,帮他强化长处、补齐短板,由此形成我们自己的人才培养机制,逐渐形成一批优秀的人才梯队。

此外,在和90后、00后年轻人接触后,我个人其实还有一个天马行空的想法——开发一款角色扮演养成游戏,类似财富人生一类的休闲游戏,把现在河南科建所有代表性标志、企业管理标准等内容植入到游戏环节中,形成不同工种的全场景描述,为品牌形象和文化建设背书。在游戏中,每一个玩家可以根据自己的喜好选择角色,利用空闲时间体验某个角色的成长。这个过程,能够用更年轻的方式,了解到一个岗位的前世今生。比如,你是一个刚刚毕业的大学生,可以从施工员做起,完成模拟分配的任务,可以获得相应的奖励和晋升,如果无法完成,系统会提示你相应的知识查询,达到一定级别后,可以熟悉管理相关的信息,甚至可以公开排行榜信息,让公司内形成一种自发的学习竞争氛围,对于表现特别优异的员工,我们可以考虑在现实中进行考核并给予机会。标准和机制是僵硬的、不容易接近的,但是如果我们通过游戏的方式输出,可能会更容易让人接受,无形中锻炼员工的学习能力和团结协作能力。就目前的技术和投入来看,这些还只能停留在理想状态中,权当纯粹的交流和思考吧!

 

 

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