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对话:标准化管理如何促进企业数字化转型?

2019-05-24 19:12:37

当前,建筑行业整体利润率过低,施工成本上升,企业资源需要优化。要突破重重困境,施工企业亟需开展标准化管理,从而提升整体管理水平。中建的标准化项目管理体系就取得了突出的成效。为何要开展标准化管理体系建设?如何看待这些管理体系给企业带来的价值?

杨晓毅:标准化管理不仅可以降低管理成本,还能提升品牌知名度,促进企业的整体发展。以前,中建各工程局在某一个特定地域;现在,各工程局各分公司分布在全国各地,且旗下项目种类众多、各不相同,不同的业务形式也越来越多,如PTP、EPC。面对多元化且多地域的发展,总部很难把所有的项目都管理得到位。这就必须要有一个标准化的管理体系,不管业务如何扩张都可以根据标准管理体系来进行管理。企业中新员工的数量越来越多,如果没有标准的管理方式和体系,很多新来的人员都不清楚到底该怎么去做,很难推进一项工作。有了标准的手册、标准的管理方式,新人员就可以很容易快速上手。此外,不同地域的分公司、分局都通过标准的管理方式进行管理,做事就不会出现特别大的纰漏,也不会产生特别大的差距,企业就会保持一定高度的管理水平,整个管理过程中的人员投入也会减少很多。另外,中建原有的CI,各局都有一些差异。推行标准化管理后,中建标识的曝光率更高,人们就更容易感觉到全国到处都有中建的工地,企业的关注度比以前有了较大提升,这也有利于中建自身品牌知名度的提升。

李总,您的工作经历中也有很长的时间在中建系统,那么您认为中建系统的标准化管理体系好在哪?

李卫军:我主要从两个层面总结:第一,标准化管理体系展现了公司的整体性。原来公司的品牌形象是散落的,CI对市场和客户的影响不一致,标准化管理体系形成之后,品牌形象提升,各局各部门都会获益。第二,从管理上提高效率。不同的工作面、不同的区域、员工的年轻化等情况都影响着管理经验,大家需要通过自己的实践总结出一些管理经验,这个过程很漫长。公司提出的标准化管理体系,是在总结的经验基础上生成的,适用性也经过了考验,管理人员据此开展管理工作,有利于避免多走弯路,并且保证了集团在管理方面的整体质量。

那么,中建集团在做标准化管理的制定和执行方面有哪些经验值得借鉴?

杨晓毅:中建集团的做法首先是自下而上汇总情况,自上而下推广执行。标准制定方面,在宏观的标准范围内,根据实际情况进行了细化。因为我们的项目种类不一样,各工程局各有不同,这就需要先整体摸底、收集。完成所有的收集以后,组织专家评判、梳理,形成第一套的试行版手册,在集团中进行推广实行。这是一个宏观的标准,落到工程局后,需在中建股份集团这一层面的标准上进行细化;再分到各个项目,还需要在工程局层面的标准上再进行细化。实际上,这个标准化管理体系是“先从下到上、再从上到下”的变化过程。集团层面上的标准很多是大框架性的,下一层的标准都不能逾越这个圈。落到具体做法、具体管理时,各个工程局有更细致的标准,这个标准化管理体系就是一个逐级细化的过程。

标准执行方面,有量化的指标去考核执行效果。比如安全管理,一方面通过填报大量资料和数据,直接从项目到分子公司,从分子公司到集团,逐级传递数据,只要数据一采集上来,集团层面就都知道具体的信息。另外,集团对分子公司的检查,相对来说都是抽检的管理方式;各分子公司对项目也是采取抽检的方式。目前,中建一局集团已经制定了BIM的管理标准,这一管理标准有一个评分制度,或者说是评分的考核方式,即对各个分公司从公司架构、项目抽检等相关层面进行打分。在过程中很多方面都适用细化、可考核的分数体制,通过打分情况就能知道整个执行情况的真实状态,保证整个管理过程不会有特别大的偏差。如果靠人的主观意识去判断,没有量化指标的衡量,其实很难做到完全公平公正,但是通过具体、可量化的考核方式,是一就是一,是二就是二,整个事项考评起来就非常方便,并且相对客观。

李卫军:在我看来,标准化管理体系的建设对每一个企业来说都是有利的。那么,什么样的企业需要建设什么样的标准化管理体系呢?中建的做法是先到各个局进行摸底,查清楚中建系统内各工程局、分/子公司都是怎样的情况,分析标准内容应该有哪些、标准要建设到什么样的水平,这一举措值得各个企业借鉴。一个企业照搬其他企业的标准化管理体系可能是不行的,但借鉴较好的做法则可行。企业在进行标准化管理体系建设前,要明确目前自身的管理达到什么水平,哪些动作是可以标准化的,哪些不可以,然后再根据摸底情况建立符合自己的标准化管理体系。

建立标准化管理体系需要有相应的考核。考核的形式有很多,行政考核是其中之一。我认为行政考核不是最理想的考核模式,应该是在标准化管理体系下,设立量化指标,不仅能考核人员工作做与没做,还能具体考核到工作完成的程度,如离考核标准还有多少差距,或者超出考核标准多少,以此作为管理的依据。建立标准化管理体系的目的,是让大家在同一个标准下衡量工作效果。如果从平均水平之上稍微拔高一点,那么这个标准体系就会促进企业管理水平的不断提升。如果标准制定得过高,大家都够不着,那么这个标准体系则没有实际意义。这一现象非常普遍,公司层面制定了标准,但在执行部门由于无法达到要求导致标准得不到有效执行,那么标准化管理体系对公司就没有任何价值了。

我们和一些企业交流时注意到,标准化的管理动作是好的,但对部分管理业务过程而言,划定标准化动作可能会导致沟通变得更慢,不知道杨总怎么看?

杨晓毅:标准化动作需要在顶层统一的基础上,结合实际情况进行细分的标准化管理。划定标准化动作导致沟通变慢,很可能是标准没有结合实际情况制定造成的。作为国际化的企业,标准化管理是最基本的要求。要想快速传达所有信息,就需要标准化。中建的标准化管理体系有其特点。比如安全管理,安全分为ABC三类:品牌项目要打高端品牌,这肯定是要达到最高的标准,属于A类;常规的项目安全标准为B类;比较小型的项目,由于工期较短,如果按照A类或者B类安全标准去投入建设,很可能还没把投入的成本赚回来,项目就已经结束了,这种情况下设置一个初步安全的C类标准,既能保证安全,也不会影响到整体的收益。可见,中建集团的宏观标准化动作是在统一的基础上,根据实际的项目分类情况,进行细分的标准化管理。如果完全不考虑实际情况,所有情况下都用同一个标准,那么标准化也是执行不下去的。所以,真正做标准化管理并不是只追求一个标准,而是有不同的选择,当然选择之后也是标准动作,只是标准不同。

也就是说,标准化管理体系的制定、执行不能一刀切,而是要结合实际进行细分。那么,新技术的发展对标准化建设能起到什么作用?现在BIM、IOT、AI等数字化技术的发展已经非常迅猛,这些技术应该如何和项目管理相结合?

杨晓毅:数字化技术能够保证数据的真实性、有效性,从而为管理真正提供支撑。中建集团早在1998年就开始做企业项目管理信息系统,但当时因为数据的分析、采集、处理存在问题,很多数据都只是简单展示,没有真正得到应用。当时的项目管理平台,需要专门安排好几个人天天输入数据。这样不但工作量非常大,而且数据的真实性、有效性、完整性都是不可控的,无法真正地支撑项目决策。现在,BIM取代了传统的人工输入,能够非常完整、清晰地处理前期数据,这些数据可以作为项目管理的基础数据;智慧工地平台可大量地、快速地采集现场实际发生的数据,并且保证数据真实准确,能够传递到项目管理平台进行整体的分析和处理,让大家知道特定阶段内哪些风险管控点发生最多、哪些需要重点管控,从而为管理者提供决策依据。确保信息采集和传递的真实性、有效性,把数据真正整合起来,整体分析,这样才能真正服务于管理。我认为,只要能把信息传递起来,能把这些采集、分析都做好,整个项目管理水平就会有很大的提升。

李卫军:数字化技术作为一种手段,能够帮助企业提升管理水平。不管今后有没有新的技术,项目管理本身内容都不会有太大的变化。随着新技术的出现,我们对某些具体的管理手段的应用可能会出现变化。比如说BIM技术,以前我们更多的是通过看二维图,对项目施工做一个抽象的理解,但这对管理者的经验有很强的依赖性。现在有了BIM技术,施工前的项目策划没有发生变化,只是借助BIM的可视化,以前不能发现的问题现在可以更直观地发现;以前通过经验发现的问题,现在可以通过更直观的表现方式(如模型)发现问题,这对从业者的管理经验要求比起以前会降低很多。相对而言,目前整个行业管理者年轻化程度非常高,年轻人对新技术有非常高的热情和敏感度,借助新技术,他们可以将同样的事情做到跟原来经验比较丰富的管理者一样的效果。这就是BIM技术对管理的影响。BIM技术可以加快对年轻管理者的管理能力的提升,从而达到对项目管理效果的提升。同样,使用信息化手段会对产业化产生影响,对工人也有提升,这是一个相互促进的过程。在这个过程中,可以选择最适合现阶段的行业发展水平。同时在整个行业能够接受的状态下,一步一步往下做,需要我们在特定的领域内实现精细化管理,从点到线再到面逐步提升。一些发达国家的管理精细化远超我们的水平,是在专职专岗的基础上,应用先进技术,从而提高管理水平,这也是值得借鉴的。

现在行业里面普遍存在一种现象,就是BIM、IOT、AI等新技术难以推动。您认为这其中的主要原因是什么?应该如何解决?

杨晓毅:人员对新技术的应用能力影响着技术的推动。现在,整个项目的人员组成非常复杂,人员对新技术的应用能力差距也较大。想要在项目上推广这些技术,项目经理必须对相关技术有非常深入的了解。了解这些技术能给项目带来哪些价值,项目经理才会有推动的动力,从而加大力度在整个项目真正推动新技术。比如BIM技术的推广一般都放在了技术部,项目现场也安排有专人负责BIM的应用。然而,如果项目经理不能利用BIM技术实际指导现场,很可能出现BIM做归做,实际施工归实际施工,技术没有真正应用到施工过程中。实际上,现场做BIM应用的人,也需要有施工经验和一定的深化设计水平,这样做出来的东西才更贴合现场,才能更实际地去操作。

新技术的推动需要有顶层的重视及准确的技术应用定位。技术方案不同,在推进的过程中就会碰到不同的问题。对真正会用该技术的管理者而言,可能技术本身没有发生变化。但是在技术推进的过程中,大家还不了解这个技术,需要系统的指导。比如,这个技术到底能够解决什么问题,都需要项目上自上而下形成系统的认识。项目领导需要在精力上、财力上、人力上保持关注。这个过程中,新技术不一定能直接解决具体的业务问题,但却可以在解决业务问题的过程中起到很大的作用。当然,这需要有一段对新技术形成成熟认知的过程,需要领导特别关注,并且更加深入地把新技术纳入到管理流程中去,同时需要公司出台一些行政要求,并与项目上的领导共同促进新技术的落地。

关于新技术应用标准方案的制定,中建集团是如何做的,有哪些考虑?

杨晓毅:在制定应用标准方面,中建集团是非常重视的。比如,中建集团有专门的BIM考评标准和BIM实施指南。考评标准会根据不同的应用,分别对应一个考评表。根据项目应用等级的不同,都会有细分应用的考核,而且中建集团把BIM的考核纳入子公司的总经理年度考评项中。中建集团还有专门的BIM实施标准管理手册,对于A类项目,有哪些具体的标准;对于B类项目,又有哪些相应的标准,这些都很明确。实施指南里还有一定的参考性手册,包括BIM实施策划、BIM建模标准、BIM族库建设等,通过一系列标准把内容固定下来。中建集团的标准化占比分几年逐步滚动,从最开始的A类应用标准占比要求为20%、B类以上的40%、C类以上的80%,到现在的C类以上应用标准占比要达到100%,所有项目要达到最低的应用要求,同时针对一些特殊项目也有特殊要求。不同类型的项目考核也有区别,比如基础设施类型、房建类型的项目在考核要求上也有所区别。

李卫军:标准是一种供大家共同交流的语言平台,在统一的标准下,信息和资源才能共享。我认为新技术应用标准的制定可分两类:第一类是刚才杨总所说的族库标准,应该包括族库的命名方式,建族库在选择什么软件、什么格式、什么文件等等。大家在同一个标准下建立的族库,只要创建一次,之后项目上的其他人员都可以重复使用,其他项目也无需重新建立族库,提升了工作效率。另一类是应用方面,酒店项目应该用什么样的标准,市政项目用什么样的标准,房屋装修用什么样的标准等,这样做避免了项目上应用技术的过程中自己去摸索,通过标准化管理提升效率。在企业层面,新技术的前期投入高于产出,后期可能会有更高的回报。这需要建立标准化管理体系进行管理。标准化管理体系的建设,不能直接照搬其他企业的做法,但可以借鉴成功的经验,同时要结合企业不同阶段的管理水平和管理模式,对应用内容及其深度进行调整。

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