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鲜川:项目管理信息系统要用到实处,为企业创造价值

2019-05-24 21:49:38

作者/中建二局第三建筑工程有限公司信息中心主任 鲜川

 

随着中建二局三公司管理规模的不断扩张,公司的管理人员由5年前的3000多名增加到8000名;经营区域由华北、华中、华南扩大到华西;最大管理半径由500公里延长到2000公里,传统管理模式和手段对全公司所有项目的有效管理越来越困难。同时,建筑市场竞争越来越激烈,建筑工程施工利润越来越薄,如果不能对项目实施精细化管控,继续沿用粗放式管理模式,将很难在建筑施工市场生存。为此,公司制定了用信息化手段辅助施工管理的战略。

信息技术在标准化管理、高效率管控、统计分析、趋势预测等方面具备先天的优势。将其应用于项目管理,能在公司所有项目实现标准化管理,规范各级管理人员的工作行为,使公司各项管理制度得到精准落地,使各分公司、各项目部实现均质化发展;能显著提高各级管理人员的管理效率;能对施工管理各环节进行精确约束、实时监督及完整高效的统计分析,使精细化管理思想得以落实。

 

一、项目管理信息系统建设目标

1、阶段目标

(1)2015年,完成项目管理系统开发及试点项目上线工作。

(2)2016年,项目管理系统全面上线,覆盖公司所有在施项目。

(3)2017年,实现项目管理系统与OA系统整合,实现项目管理系统与云筑网集成。

(4)2018年,实现项目管理系统与P6系统集成。

(5)2019年,实现项目管理系统与财务系统集成,最终实现全公司一体化综合信息管理平台。

2、功能目标

(1)构建管理层次清晰,业务功能完善,数据关联严谨,能够切实满足公司实际管理需要的项目管理系统。

(2)能够对施工过程中的成本管理进行精准的过程控制。

(3)建立完整的经济、生产管理业务流程,实现各类业务的闭环管理。

(4)与项目计划管理平台集成,建立完整的履约分级管控模式,对项目履约进行分级管控,确保项目履约。

(5)建立完整的风险分级管控功能,对项目各级各类风险尤其是经济运行风险进行全面跟踪管理,显著降低项目风险。

(6)与OA系统实现完全整合,全面引入手机审批功能,提高系统的易用性,提升全公司的信息化管理效率。

 

二、项目管理信息系统选型

中建二局三公司在项目管理信息系统实施前对中建股份内部及国内其它知名建筑企业进行了广泛调研,从系统先进性、实用性、可扩展性等方面进行了深入分析,对意向软件公司进行了深入接触,最终选择了广联达公司的GEPS系统。

本系统以广联达T6为基础平台,与公司目前正在应用的OA系统一致。系统的成本管理核心思路与公司的商务管控相吻合,并与目前国内广泛应用的广联达预算软件生成的文件能够无缝集成。同时,该公司也是中建股份公司云筑网的前身集采系统的开发单位,全面支持云筑网集成。

 

三、项目管理信息系统建设方案及实施历程回顾

1、整体方案

中建二局三公司的项目管理系统以云、大数据、物联网、移动互联网等技术为基础,运用现代项目管理理念,面向施工项目建造全过程,满足项目管理层和公司层管理项目的需求,全面提升项目成本管理能力,并最终为打造盈利项目提供坚实保障。

该系统不仅管理项目收入,还在如何控制各条业务线上的成本支出方面给出方案。应用中既有执行层面的一线业务托管,又有公司层面的细节监控管理;既提供岗位应用价值,又实现整体应用效益;既把核心业务管理到位,又把项目整体进行系统拖管;既管理项目成本线,又管理资金收支线。整体解决方案面向施工建造全过程,将在规范业务流程管理、员工技能提升、服务最终客户等方面为项目管理人员提供全方位的支持。

 

2、实施过程

中建二局三公司在推进项目管理系统建设中遵循了循序渐进、以点带面、公司(分公司及项目部)全面联动的原则:

由各体系对自身的业务进行了全面梳理,明确公司、分公司、项目部各级管理机构及管理人员的职责、工作内容;明确所有业务的数据、表单及流程;明确核心业务的管控思路。

组织公司、分公司及项目部人员对GEPS系统标准版进行了全面分析,找出与公司实际管理相吻合及不相符的功能点,对不相符的功能点提出改造方案及业务模型。

软件公司根据公司提出的改造方案对GEPS系统进行了二次开发,公司各体系组织相关人员对改造后的系统进行了全面测试,对系统BUG及功能误差进行了完善。公司在各分公司分别选择了两个项目作为试点项目,对系统进行了长达半年的试用,在试用过程中对系统功能进行了进一步完善。

公司信息中心对系统中包括组织机构、人员账号、角色分配、功能授权、管控参数等各类基础数据进行了初始化录入。同时,公司各体系组织项目管理相关人员对系统应用进行了全面培训。在这个阶段中,全公司各项目全面应用项目管理信息系统,线下、线上业务同步运行;三个月后,线下业务逐步退出,线上业务全部独立运行。

 

3、业务平台功能

(1)首页监控:覆盖项目管理业务,两级监控。企业级展示公司整体核心业务情况的动态监控,如新签合同额、完成产值、在建项目、投标跟踪项目、审核代办、风险预警等内容;项目级展示项目的各项核心目标的执行情况,如合同金额、目标责任成本、利润目标、税负目标、成本与资金分析等。

(2)移动应用:随时随地,一手掌握。公司领导随时随地可通过移动端查阅公司、重点项目经营数据及批阅单据。流程中心中待审批单据分类清晰,多维度查询定位功能可快速定位到要审批的单据,同时简洁方便的查看单据的各项信息,包括附件查看。扫二维码查看单据功能可方便用户进行纸质单据的防伪检查,保证数据真实性。

(3)线上审核流程:公司的核心管理流程全部在线运行。流程配置灵活,可配置复杂的审批流程,如会签、条件判断等,以及设置督办、超时提醒、抄送等,流程流转情况直观易监控。

(4)管控参数:系统提供丰富的业务管控参数,变被动管理为主动管理。支持严管、受控管,使公司的管理制度能用信息化方式来落地,并且可满足各类施工企业不同类型的管控需求,以及同一企业在不同阶段的管控要求。

(5)风险预警:不同企业可根据自身管理需求,灵活设置预警条件、预警提示对象,系统会自动触发并及时通知相关人员。除了消息预警,系统还可提供标红预警,对超条件的数据记录进行标红显示。

(6)打印报表:系统支持根据企业的日常业务单据样式,灵活订制符合本企业的管理制度报表,比如入库单、结算单、会签单等,实现日常业务单据全部在线上审批、线上打印,形成企业的工作平台,提高企业运行效率。

(7)价格平台:通过实际业务数据积累,系统自动形成资源的价格平台,如材料采购价格平台、分包价格平台。系统支持直链广材网,一键查看市场价和信息价。同时也可查看项目真实的合同价、结算价,以及同一种材料在不同项目的价格差异。系统自动形成价格趋势分析,为招投标时的价格提供参考依据。

(8)打通集成:灵活的扩展性,支持与各种专业应用系统和业界主流软件相集成,如协同办公系统、人力资源系统、财务系统、集采系统、档案系统、智慧工地系统、BIM5D等,实现信息自动传递,数据自动打通,形成一体化解决方案。

 

4、业务系统功能

中建二局三公司从投标开始的各项项目管理业务均在系统内完成,下面就四个核心应用内容作简要介绍:

(1)成本管理:可根据中标合同预算与项目签订目标责任合同,通过目标责任成本实时掌握合同风险。项目部根据目标责任合同制定项目的计划成本作为实际成本管控的依据,实际成本发生过程中,项目部可实时了解到项目存在的管控风险。公司也可根据项目实际发生的成本,实时掌握企业的盈亏风险和管控风险。

(2)物资管理:物资管理主要完成项目的物资采购、供应、储存、使用、处置等全过程管理,确保按时、按质、按量满足项目物资需求,控制物资成本。对材料数量,可实现按计划管控,控制需用计划量不超总量计划量或部位计划量等。对材料价格,可管控合同价超预算价或测算价时标红预警。同时可通过查询材料价格平台来实时掌握各个项目真实的采购价格,实现价格共享和对比。对合同、入库、结算等业务环节,实现价税分离,满足营改增后无税价进材料成本的需求。软件自动生成材料收发存明细台账,及时掌握材料采购、消耗及库存情况。

(3)分包管理:分包管理包含对劳务分包和专业分包的管理,主要包括分包商的准入以及合格名录管理,以及分包合同的审批、签订、变更、过程结算、最终结算、付款等全过程管理。对分包用量可控制结算量不超合同量,避免结算时结超。对分包价格可控制合同价超指导价时标红预警,同时可以通过查询分包价格平台来实时掌握各个项目真实的分包价格,实现价格共享和对比。

(4)资金管理:资金管理主要实现资金计划管理以及资金计划执行情况分析,可通过管控资金支出不能超资金计划来实现按计划付款。同时可管理项目的资金收入、资金支出情况,对项目的资金收支情况进行多维度分析,如欠收、欠付、工程收款比例、累计付款比例等等。同时可加强对付款申请的审批,可管控累计付款金额不能超累计结算金额,避免资金超付现象。对管理项目的各类间接费用和其他直接费用进行过程管控,并及时掌握项目的费用情况。

 

四、项目管理信息系统建设成效

截至目前,中建二局三公司的项目管理信息系统功能已基本完善,在公司所有项目得到了深入应用,公司各体系的核心业务基本实现了信息化管控。信息化建设的最终目的是为项目和公司盈利服务,随着近几年信息系统的深入应用,其对盈利能力的促进作用已日益显现出来:

第一,工作效率明显提高。随着信息系统的深入应用,中建二局三公司各体系的工作效率较早些年已有明显提高,集中体现在审批效率、业务效率、信息反馈效率等方面。

第二,项目管理日益规范。公司、分公司、项目部三级管理架构清晰,策划、实施、评价三段式管理模式井然有序。标准化管理模式在全公司所有项目得到贯彻落实,项目盈利能力得到均衡发展,从某种程度上解决了均质化管理问题。

第三,盈利能力逐年增强。近几年,中建二局三公司无论是合同额、施工产值还是营业利润均逐年上升,始终位于中建股份公司下属号码公司的前列。

 

五、信息化建设经验总结

在公司大力发展信息化建设的过程中,我们也总结了以下五个方面的经验:

第一,信息化建设需要足够的资金支持。自2014年以来,中建二局三公司每年应用于信息化建设的资金持续保持在200万元左右。

第二,信息化建设需要公司各级领导尤其是高层领导的高度重视,否则很难推动。中建二局三公司为有效推进信息化建设,成立了以总经理为组长的信息化领导小组,公司总会计师为分管领导,亲自督导信息化的各项推进工作。

第三,信息化建设不只是信息中心一个部门的事,需要公司各体系共同参与,各负其职,否则很难深入。

第四,信息化建设需要顶层设计、做好长远规划,要把“真正解决企业的实际问题,真正提高企业的盈利能力”作为核心目标,否则很容易走弯路。自2000年至今,中建二局三公司制定了两个信息化五年规划,八个信息化年度规划,确保信息化建设方向始终符合公司战略。

第五,信息化建设不宜好高骛远,赶时髦,追概念,应脚踏实地的根据企业实际做建设,欲速则不达。

近几年,中建二局三公司借助信息化管理手段,在施工项目管理方面取得了一定的成效,工作效率、规范管理、盈利能力等方面尤为突出。今后我们将继续深化系统建设,努力用信息系统为公司创造更大的价值,为公司服务。

 

 

 

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