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对话葛璐:新技术牵引着企业数字化转型之路

2019-05-24 21:54:27

在信息化时代飞快发展之际,高新技术迅速蔓延到我们周遭的各个细部。作为建筑行业从业者,我们也在这短短的几年时间内切身的感受着数字化技术的应用发展对于建造方式的改变。在今年的中国建设行业峰会期间,记者与中铁十二局集团第四工程有限公司信息管理部部长、BIM中心负责人葛璐就施工企业数字化转型的问题进行了深入探讨。

 

一、您认为数字化技术能否为建筑行业带来创新与变革?

在国际上新一轮科技创新和产业变革中,全球经济化和全球信息化给我国建筑业带来了巨大的挑战,“一带一路”的宏伟蓝图也需要我们更好地融入世界。我们中铁十二局集团第四工程有限公司的工程项目是以市政基础设施类的线性工程为主。随着时代的发展以及国家层面对市政工程要求的不断提升,以政府部门为主的业主方对我们提出的工程标准要求,包括质量、进度等方面也随之提高,加上愈加复杂的设计概念、愈加庞大的工程体量以及愈加增多的参建单位,现有的管理机制与技术手段已经逐渐不能满足需求,这就倒逼着我们在企业发展上要有更新的突破,建筑施工行业急需升级转型。

数据表明,我国建筑业的信息化水平仅略高于农业,在全行业中排在倒数第二,远远落后于汽车业、航空业等科技投入领先的行业。信息化的低水平直接导致行业生产力水平的低下以及管理模式的落后,特别反应在施工现场的一线作业层,当然一线作业人员的结构也是主要影响因素之一。拿我们这样的工程总包方为例,公司年产值将近200亿元,但在工程项目上从事管理工作的员工数量还不到2000人,平均分到每一个项目上的管理人员仅有20来个,工程中其余的人员都是以专业分包特别是数量占比最大的劳务工人组成。由20人管理数千人,再加上劳务人员的职业素质又相对不高,这种客观条件无疑给管理方面造成了非常大的难度,提升行业整体生产力水平可以说是举步维艰。

现实情况既是如此,就要求我们应用数字化的新技术帮助行业完成转型升级。在转型的过程中,需要我们引入全新的方式方法,充分利用信息技术的优势,在建筑施工过程中实施信息化,已应对新形势下的挑战。具体可以体现在施工现场的数字化、工艺工法的可视化、工装设备的智能化,最终使得项目管理信息化能够得以实现。

 

二、您认为线性工程可以利用数字化技术解决哪些方面的问题?

谈到可以利用数字化技术解决哪些问题,首先我们要从线性工程的特点进行分析。线性工程包括铁路、公路、地铁等大型基础实施建设类工程,有着工程战线长导致的难以监管、工程资料多导致不好统计、工程技术复杂导致施工难度高等特点。

首先,我们可以通过各类智能监控、监测设备以及物联网技术等数字化技术,解决很多现场施工监管难的问题。线性工程有着很鲜明的工程特点,那就是战线长。想要把工程的每个部位都巡查一圈需要走很长时间,这样的客观因素就造成了项目上的信息很难及时收集,直接导致项目负责人对项目管理难度的增加。这就需要我们利用物联网等先进技术,通过智能化的设备实现数据信息的采集,将工程过程中每一个部位的实时数据直接传递到云端,项目管理的各业务部门通过移动终端等信息化手段进行整合管理,所有步骤产生信息记录,有据可依,有据可查。

第二,我们可以通过大数据云平台,对施工现场所产生的大量资料信息进行有效管理。在线性工程项目中,每一个部位甚至每一个工序的建造过程都会产生大量的资料信息,而且不同标段又不是同一个劳务队做的,这就给整个项目的资料管理造成了很大的难度。运用云平台技术就能很好的解决不同标段资料收集困难的问题,同时可以在统一平台实现大量的数据积累,为企业积累大数据进而实现智能化的数据分析以及企业工艺工法的总结和不断迭代提供了可能性。

第三,我们可以利用BIM技术实现复杂工序的可视化,进行三维技术交底、方案比选,以及在建模过程中就可以发现一些设计问题,查漏补缺。在工程建设过程中,存在很多技术难点,劳务工人的素质水平又参差不齐,传统的文字叙述与CAD图纸结合的交底方式很难让每一个工人都完全理解复杂技术的施工方案,在实际施工过程中交底方案在工人手中“变质”就成了很普遍的现象。通过BIM技术的可视化交底,即便是完全不懂施工的劳务工人,也可以非常直观地了解需要先做什么后做什么,在过程中需要注意哪些环节。在方案比选方面,只单纯通过图纸加上文字性的描述,如果不是经验相对丰富的专家,是很难做到最优方案的选定的,同时将优选方案通过图纸向业主方进行对比陈述也相当困难。而利用BIM技术可以很直观的进行施工方案比选,并且也很容易将选出的最优方案向业主方展示。同样BIM技术在深化设计方面也能带来巨大的价值,在施工过程中,经常会出现按照图纸施工后发现问题,导致返工情况的发生,项目上的返工无疑将带来双倍的投入损失,有时甚至更多。利用BIM技术可以提前发现设计中存在的问题,大大降低工程返工的可能性,为项目节省成本。

 

三、经过多年的实践,您认为数字化技术应该如何与项目管理进行融合?

在我看来,数字化技术的属性应该是提升项目管理水平的技术手段,或者更准确的说是一种工具,并不是项目管理的方法。项目管理的方法是需要企业自身进行总结形成的,数字化技术只是在形成项目管理方法过程中的一项技术支撑,就相当于数字化技术是服务商,而项目管理是它的客户。

在过去这些年的实践过程中,我们也推行了不少信息化的项目管理系统,这些软件系统都有明确的应用标准以及应用流程,企业只要按照“说明书”按部就班的使用就可以了。但在实际的应用过程中,由于企业的情况各不相同,使用同一套信息化项目管理系统很难管好项目,甚至就是同一个企业在不同项目上应用同一套管理系统也会出现种种问题。这是因为整个项目管理系统的流程过于复杂,而且每个流程环节还必须按要求执行,导致了管理系统与实际管理流程经常发生冲突,系统没有服务好项目管理,甚至影响了项目的进度、增加了人员的工作量和整体的成本。这也是造成信息化项目管理系统推不下去的最主要因素。

对于施工企业而言,一定是以项目管理为本源的,因为企业的收益都是通过每一个项目来实现的,项目效益的总和直接决定着企业的整体效益。那么我认为,项目推行数字化技术进行管理的核心就是:减负、降本、提质、增效。第一是减负,就是要减少一线施工人员的工作负担;第二是降本,是要通过数字化的手段减少项目的施工成本;第三是提质,就是提高工程项目的质量;第四也是最重要的,就是要达到增效,保证整个项目的收益提高,不能因为信息化手段和数字化技术的应用,反而整体项目的收益还没有以前高,那推行数字化技术就没有意义了。企业的本质就是要赚钱,赚钱就要有效益,每一个项目效益的总和又会直接决定企业的效益。所以我们推行任何一项政策的时候,归根结底是要产生效益,不管是短期效益也好,长远效益也好,都要有效益才可以。

数字化技术应该是服务于工程项目管理的方方面面,在数字化技术与项目管理的融合过程中,创建一个合适的管理工具,远比做一整套复杂的数字化系统要有用的多。这个数字化系统应该是模块化的集成平台,可分可合,而不是一套需要遵循应用流程的“死”系统。首先数字化技术的推广要注意用户体验,服务于项目管理的薄弱环节,并且让用户有着方便、快捷、减负的美好体验,才能让用户乐于接受,乐于改变。其次企业需要梳理出更专业、更贴近现场项目管理的实际业务的需求,让数字化技术更了解现场需要什么,能做什么,什么最迫切,什么是难点。只有通过双方面的不断推进与碰撞,才能达到真正的融合。

 

四、在制定数字化技术应用标准方面,您认为企业应该如何推进?

不可否认,新技术的推行一定要通过一个运行顺畅的机制作为保障。从公司层面去完善制度、规范流程,是提升数字化技术应用水平的必要条件。这一系列的标准需要集团公司层面进行制定。有了统一的标准,项目才能在标准下合理的发挥数字化技术的更大价值,同时在应用过程中不断完善标准。

项目管理的现状以及基本原则是以项目的特点以及管理团队的管理意识为基础的,企业对项目的管理与项目管理本身的管理最好不要发生冲突,这样才能保证项目管理本身能够更高效、有序地进行。数字化技术引入的最重要目的是服务于项目管理,所以,现阶段在制定企业层面数字化技术应用标准时,要建立在不影响项目管理流程的前提下,做好服务项目的角色,这就造成初期的应用标准要相对粗一些,以服务为主。随着应用逐渐成熟后,再做到逐步优化原有的管理模式。

管理办法的出台、管理流程的规范、技术资源的配备、管理效能的评价是管理机制的组成要素。公司层面要组建数字化技术应用领导小组,从组织机构上完善人员配备的科学性、合理性,实现公司数字化技术推行的快速入轨和良性运转。各项目部、所属单位也要参照公司数字化技术应用领导小组的模式,完善管理机制,确保管理办法可行、保障措施到位、资源配备科学合理,全面提升公司的数字化技术应用水平,实现数字化技术应用的有效提升,形成效力。应用标准方面需要根据企业的实际情况,融合试点项目的经验总结,梳理关键管控标准,既要保证一切技术应用推广工作在可控的范围标准内推行实施,又要通过一整套可评价的标准体系以考核、激励等形式保证各个实施项目管理者、参与者的积极性和自主创造力。

 

五、在数字化人才培养方面,中铁十二局有哪些经验值得借鉴?

想要推行新技术并在企业中生根落地,不应该只是一个部门以及某一类专业人员的职责,而是要实现全员参与,与全员的基本工作实现连接。在施工企业的数字化人才,也一定是既要懂施工现场的业务,又要懂数字化技术的复合型人才。这类人才需要兼顾企业各个业务领域的各类业务流程,同时掌握数字化技术并能够做到将各自专业领域的业务内容与数字化技术进行有效的结合,这样的复合型人才才是企业需要的。当然数字化技术推行的前期,需要例如信息化部这样专门的部门以及一批专业人才进行研究与探索,从而实现数字化技术在企业中的推动与发展。

在过去十年的企业信息化建设中,我们感觉到这项工作的进程举步维艰,主要原因就是企业内部的人才不足。企业信息化建设的一大部分工作都交给了外部咨询方来完成,当外部咨询方更换或者是撤出之后,企业的信息化就无法推进了;同时外部咨询作为乙方角色,很难做到完全站在我们企业发展的角度提供服务,这也导致实施过程中会出现一些矛盾与偏差。总的来说,这种形式的信息化建设过程,不能有效的培养出企业内部人才,也不能很好的总结出有效的应用方法。

面对以上情况,我们企业的信息化建设策略也进行了改进。现阶段,不论从主管领导还是信息化管理人员,企业内部都在倡导和推进全员数字化工作。比如说BIM技术的人才培养方面,公司共组织了各相关专业人员1000余人进行两期的培训工作,取证人员已超过200人,这其中包括了工程技术人员、预算管理人员、物资管理人员、设备管理人员、安全质量管理人员、财务管理人员等。这充分说明了一项新技术落地生根,不是某一个部门、某一类专业人员的职责,而是需要全员参与、全员落实的基本工作,尤其是数字化方面人才,更需要的是综合性复合人才,这些复合型人才才是我们需要的专业的信息化人才,用这些专业的人来从事专业的事,才能事半功倍。

 

 

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